Оборачиваемость — спидометр экономики ресторана
Одной из составляющих успешной экономики современного ресторана является управление закупками и запасами. Мало только вкусно готовить и хорошо продавать.
Полученная прибыль может мощными потоками «сливаться» в товарные залежи, потери и замороженные денежные средства.
Поэтому сегодня мы рассмотрим подходы к управлению товарными запасами ресторана и посмотрим, как сделать их эффективными.
Давно известно, что любое управление начинается с измерения. Начинают отслеживать какие-то показатели, что-то меняют в управлении и смотрят, как это изменение влияет на значения показателя. А как можно измерить запасы? Как понять, сколько их должно быть? Оказывается, и для запасов, как и для автомобиля, есть свой «спидометр», который называют оборачиваемостью. Его смысл очень прост: это скорость продажи запасов, которую чаще всего измеряют в днях. По этому «спидометру» чем быстрее мы продаем запасы, тем лучше.
Пример: в среднем у нас на складе хранится 100 кг. картофеля, если его не закупать, то он закончится за 3 дня. Получается, что средний товарный запас картофеля мы продаем за три дня. Это и есть его оборачиваемость.
Давайте продолжим изучать этот пример и посмотрим, как может меняться оборачиваемость. Допустим, наш закупщик договорился о супер-цене на картофель, но при покупке партии в 200 кг. Средний товарный запас вырос, и теперь такое количество кухня потребляет не за три дня, а за шесть. Оборачиваемость товара увеличилась в два раза. Что в этом плохого? Ресторан вложил свои средства в запасы картофеля. Чем дольше он хранится, тем больше вероятность, что он испортится, потеряется, его могут украсть и т. д. Все это — возросшие риски. В случае с картофелем эти риски небольшие, а в случае с элитным алкоголем или дорогими морепродуктами? Кроме того, денег у нас всегда ограниченное количество. Закупив картофель, больше чем нам было надо, мы не сможем купить что-то другое. Мы отвлекли денежные средства в запасы. Если «супер-цена» на покупку такой партии может покрыть возникшие риски, то закупщик молодец и заслуживает поощрения. А если нет? Возросшая оборачиваемость в данном случае должна привлечь внимание управляющего, чтобы в случае необходимости исправить ситуацию. Или не допустить ее повторения.
Обратный пример: в меню появилось новое блюдо из картофеля, его расход кухней вырос, а закупки не увеличились. С одной стороны, это хорошо — оборачиваемость станет еще меньше, товарный запас будет продаваться быстрее. Но может ли наш поставщик обеспечить нужные сроки поставки? А если нет, то как кухня сможет обойтись без картофеля в кладовой? Как обычно, срочно отправит кого-то в соседний магазин и решит вопрос. И им неважно, что это будет дороже, а на закупку будут потрачены наличные и время. А управляющему это важно?
Получается, что нам важно отслеживать любое изменение оборачиваемости.
Этот показатель говорит о переменах, на которые нужно реагировать.
Этот показатель говорит о переменах, на которые нужно реагировать.
Ассортимент закупаемых продуктов в ресторане обширен. Поэтому обычно смотрят общую оборачиваемость всех запасов, потом уточняют ее по товарным категориям со схожими свойствами (мясо, морепродукты, крепкий алкоголь, пиво, овощи и т. д.). А уже только затем опускаются до товарного анализа оборачиваемости по каждой позиции.
Обычно это работает так: на этапе запуска ресторана или начала контроля за оборачиваемостью систему «настраивают», рассчитывая и оптимизирую этот параметр для каждого продукта, группы, кладовой. Затем, в процесс мониторинга, регулярно отслеживают только динамику групповой оборачиваемости. В случае выявления изменений начинают уточнять детали, локализуя проблему.
На оборачиваемость всегда влияют два важных процесса — закупки и продажи. Мы утверждаем, что, в отличие от продаж, закупки можно оптимизировать всегда. Хороший закупщик внимательно отслеживает оборачиваемость, держит руку на пульсе кухни, понимает ритмичность работы ресторана и под эти переменные изменяет процесс закупок. Для закупщика оборачиваемость может быть хорошим «KPI» — тот параметр, который характеризует его работу и влияет на его мотивацию. Получается не очень простой, но логичный и справедливый показатель эффективности. Справедливым его делает математика: оборачиваемость рассчитывается по правилам, ее можно проверить, пересчитать. Поэтому такие KPI хорошо воспринимаются сотрудниками, они им верят, а значит, сохраняют лояльность компании.
Но такая «математичность» оборачиваемости несет в себе и главную сложность: без автоматизации и хорошей системы быстро и эффективно оценивать этот параметр просто нереально. На калькуляторе и в экселе ее можно считать раз в месяц или в квартал, но делать это чаще у вас просто не хватит времени. Как и управлять закупками, оптимизируя их под постоянные изменения в работе ресторана.
С такой ситуацией мы столкнулись в работе своих ресторанов еще на заре эпохи автоматизации. Поэтому, разрабатывая DocsInBox, сразу решили делать так, чтобы все вопросы управления закупками решались в одной системе и максимально просто и оперативно. И нам кажется, что у нас все получилось.
В DocsInBox ресторан собирает всю историю по работе с поставщиками — сроки, суммы, количество и качество поставок. На основании этой информации система сама помогает формировать новые заказы именно в том количестве и именно по той цене, чтобы повысить оборачиваемость ресторана. Наша задача — собрать информацию и предоставить ее вам, чтобы вы смогли принять правильное и обоснованное решение.